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管理學故事

企業管理寓言故事6則

時間:2012-3-20 20:30:41  作者:管理員  來源:  查看:419  評論:0
企業管理寓言故事一 老農與石頭

  有一位老農的農田當中,多年以來橫亙著一塊大石頭。這塊石頭碰斷了老農的好幾把犁頭,還弄環了他的中耕機。老農對此無可奈何,巨石成了他種田時揮之不去的心病。

  一天在又一把犁頭打環壞之后,想起巨石給他帶來的無盡麻煩,老農終于下決心要了結這塊巨石。于是,他找來撬棍伸進巨石底下。他驚訝地發現,石頭埋在地里并沒有想像的那么深那么厚,稍使勁就可以把石頭撬起來,再用大錘打碎,清出地里,老農腦海里閃過多年來被巨石因擾的情景,再想到可以更早些把這樁頭疼事處理掉,禁不住一臉的苦笑。

  從這則寓言故事中,我們會領悟出企業管理中的道理:遇到問題應立即弄清根源,有問題更需要立即處理,絕不拖延。企業管理活動中,往往會遇到反復出現的問題或不良現象,如若諱疾忌醫或拖延了事,積壓下來,就必然給企業造成困難,甚至使企業的生產經營活動無法正常進行,嚴重時還會威脅到企業的生存。所以,對企業管理中出現頻率較多的問題,不應回避,而應抓住苗頭,及時調查,追根溯源,找出解決問題的途徑和辦法。

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  企業管理寓言故事二 猴子實驗

  猴子實驗科學家將四只猴子關在一人密閉房間里,每天喂很少食物,讓猴子餓得吱吱叫。幾天后,實驗者在房間上面的小洞放下一串香蕉,一只餓得頭昏眼花的大猴子一個箭步沖向前,可是當它還沒有拿到香蕉時,就被預設機關所潑出的滾燙熱水燙得全是傷,當后面三只猴子依次爬上去拿香蕉時,一樣被熱水燙傷。于是眾猴子只好望“蕉”興嘆。

  幾天后,實驗者換了一只新猴子進入房內,當新猴子肚子餓得也想去吃香蕉時,立刻被其他三只老猴子制止,并告知有危險,千萬不可嘗試。實驗者再換一只猴子進入房間內,當這只猴子想吃香蕉時,有趣的事情發生了,這次不僅剩下的三只猴子制止它,連沒被燙過的半新猴子也極力阻止它。

  實驗繼續著,當所有猴子都已換過之后,沒有一只猴子曾經被燙過,上頭的熱水機關也取消了,香蕉唾手可得,卻沒有一只猴子敢前去享用。

  企業禁忌經常故老相傳,雖然事過境遷、環境改變,大多數的組織仍然恪守前人的失敗經驗,平白錯失大好機會。

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  企業管理寓言故事三 獵殺駱駝

  獵殺駱駝有一位父親帶著三個孩子,到沙漠支獵殺駱駝。他們到了目的地。父親問老大:“你看到了什么?” 老大回答:“我看到了獵槍,還有駱駝,還有一望無際的沙漠。” 父親搖搖頭說:“不對。” 父親以同樣的問題問老二。老二回答說:“我看見了爸爸、大哥、弟弟、獵槍,還有沙漠。” 父親又搖搖頭說:“不對。” 父親又以同樣的問題問老三。老三回答:“我只看到了駱駝。” 父親高興地說:“你答對了。”

  制定目標而能產生效果,秘決就是“明確”二字,成功的目標,必須是明確的。進一步說,目標要具體化、要量化。對于企業而言,一個時期的戰略目標必須是明確、具體的;對于一人團隊來說,行動的目標也必須是明確的、具體的,只有這樣,才能讓全體成員明確下一步努力的方向,才能對全體成產生巨大的激勵作用。有了明確、具體的目標,不管具體到哪一個階段,也不管在實現目標的進程中遇到了什么意外的情況或問題,都能夠保企業或者團隊成員調查自己的工作任務和努力程度,保證能始終朝著既定的目標前進。

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  企業管理寓言故事四 培養老鷹而非訓練鴨子

  培養老鷹而非訓練鴨子,老鷹和鴨子雖然從表面上看有很多相似的地方,但從本質上它們卻是兩種截然不同的動物。 :

  老鷹并不會有太多的鳴叫,它們在高空盤旋注視四面八方,用犀利的目光追尋獵物,并以最快的速度捕獲獵物;而鴨子卻只能在水面上生活;它們幾乎沒有任何能力去爭取什么。同時,鴨子整天都會嘎嘎叫,換句話說,除了只會嘎嘎叫以外,它什么都不做。在處理問題時,這不是一個很好的辦法,因為那是光說不練,缺乏執行力,于事無補。

  在你的公司里,你要懂得辨識老鷹和鴨子,只會嘎嘎叫的鴨子,通常都會找一些理由及借口來掩飾自己的錯誤及無能,好一點的鴨子會將問題反映出來,老鷹不僅會主動去發掘問題,而且還會主動尋求最快的且最有效率解決問題的方法,所以對公司的貢獻度也最大。因此對于識貨的老板來說,擁有一只老鷹遠勝過擁有十只甚至更多的鴨子。

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  企業管理寓言故事五 木桶定律

  眾所周知,一只木桶盛水的多少,并不取決于桶壁上最高的那塊木板,而恰恰取決于桶壁上最短的那塊木板。人們把這一規律總結成為“木桶定律”或“木桶理論”。根據這一核心內容,“木桶定律”還有三個推論:其一,只有當木桶壁上的所有木板都足夠高時,木桶才能盛滿水;只要這個木桶里有一塊不夠高度,木桶里的水就是不可能是滿的;其二,比最低木板高的所有木板的高出部分是沒有意義的,高得越多,浪費就越大;其三,要想提高木桶的容量,應該設法加高最低木板的高度,這是最有效也是惟一的途徑。與木桶定律相似的還有一個鏈條定律:一根鏈條最薄弱的環節和其他環節一樣承受著相同的強度,那么鏈條越長,就越薄弱。

  對一個組織來說,構成組織的各個部分往往是參差齊的,而劣質的部分往往以決定了整個組織的水平。“最短的木板”與“最最弱的環節”都是組織中有用的一部分,只不過比其它部分稍差一些,你不能把它們當做爛蘋果扔掉。因此,管理的真正意義就是去修補最短的那塊木板。

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