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領導力

新任主管,如何讓人信服

時間:2013-6-15 8:50:31  作者:管理員  來源:  查看:172  評論:0
    近來,雅安地震牽動了所有國人的心。此時,本應有所作為的中國紅十字會,卻身陷信任危機之中。

        作為在國內最知名的慈善組織,4月20日,紅十字會發布了一條在災區考察的微博,內容稀疏平常,但令人震驚的是,隨后十多萬網民對此的回復卻出奇一致,屏幕上一片齊刷刷的“滾!”

        此時反觀一些民間的公益組織,卻得到大量響應。像壹基金在災難發生的第二天,便已募集3000多萬元善款。這天壤之別的差距,不得不讓人反思。贏得信任不易,然而要摧毀它卻易如反掌。甚至,對一個組織的不信任,還可能央及整個產業,乃至全社會。信任就像一張紙,一旦皺了,就再也無法恢復原樣。

        職場,同樣存在著大量的信任危機難題。有網站調查顯示,近半數網友坦陳自己遭遇過“信任危機”。這些危機有的來自老板,有的來自直接上司,也有的來自同事、下屬。

        在這個信任已成為稀缺資源的時代,對管理者來說,贏得員工的信任,顯然尤為重要。所謂敢信、敢想、敢干,只有讓員工敢于相信你,才談得上團隊競爭力,特別是對于新任主管來說,尤其如此。信任,既是所有健康組織在追求的目標,又是達成團隊和諧與協作的基礎。

        那么,信任危機是如何產生的?它會給組織帶來怎樣的影響?正值履新的上司,該如何贏得員工信任呢?

        給個理由,讓下屬敢信你

        員工對新上司的信任關鍵不在于能不能,而在于敢不敢。

        怎樣贏得他人的信任?一個最基本的要素是讓對方確信你可以完成自己的諾言,也就是說,要讓人相信你的能力。而能力的一個重要組成部分就是自律。

        阿姆斯特丹自由大學的弗朗西斯科·里艾蒂和卡特林·芬肯諾爾在《社會個體心理學》中發表過一篇論文,他們通過四個實驗證明,人不僅可以感知他人長期和暫時的自我控制程度,而且還會據此判斷這個人的可信程度。也就是說,那些平時有著較強的自我原則,或者遵循一定生活規律的人更容易讓人相信。

        信任感源于“先做到”

        李琦近來被提升為部門主管,他雖然沒有什么帶團隊的經驗,但卻非常自信:“誰不愿意和一張白紙式的上司打交道?”簡單、不世故、接地氣是李琦自詡的最大優勢。
以前,李琦是一個人往前沖,而現在他帶著團隊往前沖。幾乎每一個新項目,都是他開始打頭陣,做個樣板工程出來,并且把在這個過程中遇到的問題要點總結出來,供下屬參考。

        比如,公司在二、三線城市的業務拓展一直不理想,而重要的原因是代理商都是在按自己的經驗工作,而沒有接受過公司的系統培訓。李琦便制訂了每月的代理商培訓計劃,并在組織內公開課程表。每次出差,他還會帶上一位下屬與自己同行,一方面可以交流工作方法,統一文化和價值觀;同時,還可以通過朝夕相處增進感情,這種溝通是非常難得的贏得信任的機會。“信任其實就是在了解和溝通中建立起來的。”李琦說。

        接下來,自然是每一項工作都越來越順利地推進。在李琦帶領團隊工作了大半年后,部門員工的精神狀態有了很大改變,業績的完成情況比承諾還略高一點兒,這讓公司上下都對李琦刮目相看,李琦也由此贏得了公司的更多支持。

        借勢尋求信任

        許多領導者不會和下屬成為朋友,只追求合作伙伴的關系,其原因是擔心摻雜了太多的情感因素會導致管理效率降低。沒錯,職場最終是一個拼實力的地方,即使你的個性不受人歡迎、沒什么資歷和背景,只要有足夠的能力,一樣會贏得他人的尊敬和信任。職場中的信任,僅靠好感和情感認同是無法長期維系下去的,而是要靠實力去印證的客觀事實。

        袁勁濤是某著名搜索營銷軟件公司的主管,他幫助許多客戶贏得非常好的業績。而袁勁濤在公司工作五年后,選擇進入甲方開始新的職業生涯。他加盟國內某著名的電子商務公司,擔任網絡營銷總監。盡管在該行業中多年,但這畢竟是一個從乙方到甲方的跨越。讓袁勁濤非常振奮的是,他的上司早就在部門內溝通了袁勁濤的履歷,更將他的傳奇色彩絢染得讓人心潮澎湃。上司對新任的絕對信任,從某種程度上直接影響到了下屬對他的評價。員工還未與這位新上司謀面,就已經開始了萌發了信任感。

        而在工作中,袁勁濤的堅定、誠信、擔當,更讓下屬對其充滿信心。像在團隊決策之初,他組織大家盡可能激烈討論,但一旦達成決定,就要無條件地保持一致,堅定執行下去,絕不能半途而廢;同時,在面對一些壓力和失誤時,袁勁濤全部將責任承擔下來。“你的肩膀能扛住多少壓力,下屬就能給你多少信任。”袁勁濤說。

        很多時候,新任主管面臨的最大問題就是:員工不敢信任你。而能得到權威人士的贊美和支持,就等于多了一份擔保,自然多了一份贏得下屬信任的可能。新任主管,你除了職務頭銜所賦予的正式權限之外,還擁有其他的權力來源,像專業、成就、在關鍵人際網絡中的位置等這些非正式權力,若善加利用,完全可以幫助你更好地贏得信任。

        善用非正式權力影響人

        當新任主管必須權衡各種相互沖突和利益,又要通過協作來完成任務時,該如何利用自己的權力去影響別人?特別是,該如何與你沒有直屬關系的人達到協作?

        事實上,除了職務頭銜所賦予的正式權限之外,你還可以運用非正式權力。

        1.專業。新任主管的專業技能越是獨特以及重要,或者說越有優勢和不可替代性,就越能建立他人對自己的信任,更能強化職務所帶給你的權力。

        2.過去的工作經歷。這里的重點不在于你所獲得的經驗以及曾經的卓著成就,而重點在于你是如何達成這些成就的。擁有正面經歷,并且有“奮斗史”的人,更能擁有穩固的權力。

        3.努力。如果你對工作的投入超出預期的要求,你對事業的忠誠高于常人,便能更多地贏得他人的肯定以及認同。認真和堅持的人,總是比別人擁有更多的優勢資源。

        4.曝光度。如果你的工作表現或者成就,能夠讓組織內的關鍵人物知道,便可以更有效地建立你的權威性。必須把握任何可能的機會,讓這些人知道你做了些什么,你能帶給團隊什么。得到他們的關注和支持,會讓你贏得更多的信任。

        5.人際關系。在組織內重要的人際關系網中,占有重要位置,同樣能擴展你的權力和影響力。因此,對于新任主管而言,如何建立有效的人際關系是非常重要的事。你必須知道未來需要哪些重要人物的協助才能完成工作?又有誰需要你的協助?哪些人的反對可能會影響工作的完成?這也就是把握好關鍵人物的原則。

 

信任有多難?

        新任主管請注意,為了證明自己用力過猛或過分糾結,反而會有損你的領導力。

        給信任一點兒時間

        在通常情況下,新任主管會來個新官上任三把火,有的甚至開展大刀闊斧的變革。像重新制定規章制度;在團隊中大量引入新鮮血液;在工作流程、戰略和策略等方面,進行全面的改革……這固然能表現你的激情、決心和執行力,但過于急功近利難免會讓下屬產生不安全感,以致下屬會更為審慎地評價你,甚至產生觀望態度。

        不過,新官上任后,李琦漸漸理解了做上司的難處,帶團隊比做好業務難得多。曾經的戰友從心態上就已經大相徑庭,“只有做出點成績,才能贏得信任。”李琦暗下決心。

        雖然公司產品過硬,但市場拓展上還有許多空間。他結合自己的實戰經驗,同事之間的交流心得,開始研究新的市場對策,每一個任務都是圍繞填補市場空白展開的。“與其錦上添花,不如雪中送炭。”李琦這么認為。

        果然,在他戰略策劃和排兵布陣下,下屬的興致被吊了起來。不要過多承諾一直是職業經理人的黃金定律,然而李琦卻反其道而行,不怕承諾。“如果你每次都能兌現自己的承諾,就很容易被人信任。”李琦說。通過綜合分析公司現有資源,重新加以整合和利用,李琦認為,業績再提升20%應該是沒有問題的。當他公布這個數字時,員工頗感意外,但也看得出,大家充滿期待。
有這樣一個故事:一個精神病院的司機在運送病人途中,把病人弄丟了。為了不丟掉工作,他騙了三個巴士站等車的乘客,承諾可以免費搭車,結果將他們當做精神病患者送進了醫院。

        那么,這三個人通過什么方式證明自己是正常人,從而成功走出精神病院的?

        甲為了證明自己,對醫護人員說“地球是圓的”,他的理由是:講真理的人總不會被當成精神病吧。但結果是當他第14次說這句話時,被醫生注射了一針。

        乙證明自己的方法是,告訴醫生自己是社會學家,知道各國首相的名字,他便開始了背誦。當他說到南太平洋(601099,股吧)各島國領袖的名字時,被醫生注射了一針。

        而丙進了精神病院后,什么話也沒說,該吃飯吃飯,該睡覺睡覺,當醫護人員給他刮臉時,他會說聲謝謝。在第28天時,醫生讓他出院了。隨后,他向警方報案救出了甲和乙。

        事實上,想用某種方式證明自己的人,都可能被認為是一種病態。很多時候,過度地證明自己和用力表現只讓人產生不信任感。作為新任主管,你需要做的是:展現實力和有所作為。時間自然會證明你的能力,從而使你贏得信任。矯枉過正、欲速則不達的道理,新任主管更應深刻領會。

        講原則=不信任?

        錢伯斯所領導的思科(Cisco)曾是美國商業的奇跡,他所倡導的誠信文化創造了一個時代,被很多企業追捧。思科在業內以客戶對他的高度信賴聞名,甚至它與很多合作伙伴的關系往往只有非書面協議。在互聯網最熱鬧的時候,它創造了“所有的庫存在路上”的神話。但當網絡泡沫破滅的時候,客戶不得不取消訂購計劃,由于連書面的協議都沒有,思科自然無法要求對方履行合同,更無從談及賠償,因此釀成22.5億美元庫存的苦果,只能自己咽下。

        錢伯斯的例子絕非個案。其實換個思路:總可能有不可抗力的事件發生,合同是為了更好地保障更多客戶的利益。如果這樣與人溝通,誰又會拒絕這種“為自己著想”的美意?只是我們常礙于情面,不愿意這樣去做。

        “要贏得他人的信任,首先就要信任他人。”這個觀點本來沒錯,但如果當失信成本過低時,事態就很容易失控。而不少新任主管常會糾結于選擇信任還是堅持原則。事實上,二者本不沖突,只是人們常不自覺地將其對立起來。新任主管如果首先明確自己是管理者,便知道該怎么做——職場是做事情的地方,而一切原則都是為了團隊利益。

        制度成就信任

        所有人都知道,猶太人是世界上最好的商人,他們成功的原因之一是良好的商業信譽。但很少有人知道,這種信譽是建立在種族內部嚴格的信用懲罰基礎上的。一旦他們被認定在生意中有欺詐行為,所有的猶太人都不再和他做生意。失去種族內部的生意合作和聯系,他將寸步難行。

        好的制度會讓壞人變好,而壞的制度會讓好人變壞。團隊內的彼此信任,是建立在好的工作流程和制度之上的理性行為,而非義氣用事的江湖豪情。

        對于新任主管,更需要小心權衡制度與信任之間的關系,只有建立在防止欺騙可能發生基礎上的信任才更能持久。這也是為什么“先小人,后君子”的合作模式最為牢固的原因。有的新任主管,為了樹立自己的親和形象,會更多地使用情感管理,而對于原則會采取妥協的態度。試想,是從最初就做好制度好,還是在與人熟絡后再“翻臉”大談制度好?哪個負作用會更大?要知道,有些員工不斷試探制度的底線,正是利用了新任主管的這種心理。

        當然,這并不妨礙在堅持原則和制度的前提下,嘗試一些改變。比如,將考勤變為自我考核,遲到者自動將罰款放在公共罰款箱中,而非再由考勤員來進行統計。而主管,只需不定期地抽查到崗狀況。你可能會驚喜地發現,遲到現象反而變少了。特別是對于知識型員工,這種從信任出發的管理理念,不僅不會有礙制度和原則性,還會給組織氛圍帶來變化,正所謂“將信任轉化為生產力”。

        信任處于“變動宮”

        調查顯示:職場信任危機的形成,大多是源于信息不對稱。而及時溝通與互動,會大大降低這些風險。

        沒有任何一個時代,像今天這樣強調信息的及時性和互動性。你還在搞午餐會式的溝通嗎?雖然這在某種程度上能建立情感聯系,但它的及時性與互動性顯然不足。要讓員工迅速了解你,并贏得他們的信任,就要敢于積極地推銷自己,利用正式和非正式溝通手段讓員工了解自己。既然我們已經進入微管理時代,就加入它吧。像公開自己的微博、微信,及時更新和回復,都將大大加深員工對你的了解和認識,這是贏得信任的基礎。

        這樣的場景你可能經歷過:10年前的好朋友,有一天忽然出現在你面前,面露難色找你借錢,你敢義無返顧地借給他嗎?如果借,那是基于你對他過去行為的信任,但拿走錢的卻是現在的他,被老友欺騙的事件在現實中時有發生。在團隊合作中,同樣需要隨時觀察情況的變化,只有及時了解與互動,管理者與員工間才能掌握對方的狀態,才能為信任保鮮。信任是一個動態的過程,需要持續地悉心經營。

        “情況越惡劣,團隊就會越緊密、越彼此信任。”那是理想主義者的論調,現實卻很骨感。信任不是單向的傳遞,而是雙方努力共贏的結果;信任不是一成不變,而是一個動態的過程。新任主管盡可以從我開始信任員工,從而贏得員工的信任。同時,信任不是一旦建立便可以享用不竭的,它需要在行動和語言上不斷去強化。新任主管不僅要有真才、肯實干,更需要持續推銷自己來贏得員工的持久信任。

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